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第24章 麦肯锡时间管理

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    “擒贼擒王看来是彻底没戏了!”我对谢冰说。

    “为什么?”谢冰边点菜边问,“你可是很有才的哦!”

    “得了得了,还有才呢!他们说我刚毕业没经验,不能自己单独做事。现在呢,我成天当牛做马累得像猴子,一天完成多少任务!——这也认了罢了,谁让你不能单挑担子呢,可恨的是,我这样鞍前马后伺候每个人,结果还被我们老板说做事慢没效率!”

    “也许你们老板没说错,你完成任务多只能表明你做事的效能高,不一定是效率高!”谢冰见我瞠目,不免笑道,“你难道忘了吗,这两个概念我们管理经济学上还考过试的呢。”

    怎么能忘记:效率是“以正确的方式做事”,而效能则是“做正确的事”。

    “要做要事,而不仅仅是做急事。”谢冰道。

    我说:“埃迪倒是提醒过我说,老板交代的事情要先做。”

    谢冰说:“其实也不一定——除非你们老板是个不近情理的人!如果他真的希望组织效益最大化的话,他应该知道员工的行动应该取决于他本人行动的效率最大化。当面对许多需要解决的问题的时候,最好别忘了‘80/20原则’(即帕累托最优原则),我们应该集中精力处理20%的重要问题,而不受80%的不重要的问题所困扰。”

    我笑道:“我刚才说过了,哪件事都急都重要!”

    谢冰道:“重要程度是可以排序的。所谓‘重要程度’,即指对实现目标的贡献大小。对实现目标越有贡献的事越是重要,它们越应获得优先处理;对实现目标越无意义的事情,愈不重要,它们愈应延后处理。简单地说,就是根据‘我现在做的,是否使我更接近目标’这一原则来判断事情的轻重缓急。”

    我吁了口气,说:“我的目标是什么我自己也不知道。我现在就是按照事情的‘缓急程度’决定行事的优先次序,也就是第一,今天‘必须’做的事即最为紧迫的事;第二,今天‘应该’做的事即有点紧迫的事;第三,今天‘可以’做的事即不紧迫的事。”

    谢冰道:“但遗憾的是,在多数情况下,愈是重要的事偏偏愈不紧迫。比如向上级提出改进营运方式的建议、长远目标的规划,甚至个人的身体检查等,往往因其不紧迫而被那些‘必须’做的事(诸如不停的电话、需要马上完成的报表)无限期地延迟了。所以你那偶像德鲁克不是说过吗:把什么放在第一位,是人们最难懂得的。”

    我点点头说:“没错,你讲的道理我都明白,可是我现在彷徨的是:到底什么是我的第一位?”

    谢冰道:“嗯,你没有一个具体的上司指挥,这就更要看你理论联系实际的能力啦!理论的东西是经验的总结,是从具体到抽象;至于怎么从理论到实践,那是一个从抽象到具体的过程,因为具体的限制性条件不一样,每个人当然也都不一样,就看你怎么用了。”
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